考研培训师需求分析 考研培训师需求分析报告

这个职位要承担两种角色：

1、咨询角色。
很多人要考研，但是对于报考什么学校，什么专业，要学习哪些课程，选择什么样的培训班没有概念，这时候就需要专业人员帮助其答疑解惑。

2、销售角色。
在帮助对方解答问题的过程中，获取客户信任，并择机成交，有业绩要求。

咨询师需要运用专业知识、技能和经验，通过咨询的技术与方法，帮助个人或组织解决问题或提供方案的专业人员。
自2004年8月19日劳动和社会保障部正式向社会发布第一批9个新职业以来，咨询师作为国家发布的新职业，已开始慢慢被社会认可。

培训市场上，参加培训的人越多，对咨询师数量和质量的要求便越来越高。
面向社会对人才需求旺盛的现状，我国咨询师呈人才紧缺状态，的咨询师前景不错。

职业要求

知识要求：一般都要求有硕士以上学历。
在知识结构方面应同时具备心理学、经济学、社会学和管理学等多方面的专业知识。

技能要求：毋庸置疑，沟通能力是第一位的；分析问题、解决问题的能力、信息运用能力、人际交往能力和自身的敏感性都是咨询师所应该具备的。

经验要求：需要有对各行各业全面综合的把握，在一问一答之间调动自己的全部知识储备；从事过相关工作的经验；熟练各种测评工具和方法，切实地根据咨询者的需求加以引导。

岗位职责

1、独立进行培训需求调研、结合公司战略研发培训课程，并担任讲师

2、建立合理的课程体系、评估体系及反馈体系，并持续调整优化

3、协助搭建并完善人才发展与培训管理，设计、建立科学、合理化的培训体系。

4、根据年度目标，结合实际，完成培训课程效果评估、考核和工作跟进。

5、掌握培训市场动态和最新管理知识，引入外部培训资源。

以上内容参考 百度百科-咨询师（职业）

最近的几次关于培训的课堂相当于运营研讨会。
因为在我看来，培训的目标是助力于业务部门实现业绩目标的，所以培训必须以业运营求为主导。
什么是培训效果？无非就是运营部门认为培训课程对于实现运营目标是有帮助的。
所以，培训再热闹、评价表的分再高、员工再热泪盈眶，如果运培训课程对于实现提升运营的效率和质量都没有帮助的话，都没有意义。
即便讲心态的课，即便拓展课程，也是同样如此。
为什么要去培训呢？真的是为了让员工成长吗？真的是让员工感受更好吗？那么，让员工感受更好让员工成长的目的是什么？不还是让员工好好干活出成绩吗？可以说，任何不以提升运营业绩的培训都是耍流氓。
那么，如何让培训真的有助于提升业绩表现呢？首先从确定培训需求开始。
一说到培训需求就会有人想到我该怎么去设计调研表？但是从我的角度看来，用调研表做出的培训需求都是可疑的。
培训需求一定是从运营中来而不是从调研中来。
会有员工告诉你说：“我其实就是服务意识差，所以我需要一次关于服务意识的课程吗？”员工会知道自己的理解能力差，所以需要一次关于理解能力的培训吗？即便是管理者，会说“我就是不够上进，我到了职业倦怠期，所以我的工作不认真，爱管不管的，所以需要给我准备一次关于职业倦怠期的课程？”还有管理者会说，“我们团队的业绩不好其实不是员工的问题都是我的问题，所以你需要提升我的管理技能，先改变我自己吧？”再有，当运营效果不佳的时候，正因为他们不知道问题出在哪里，所以才效果不好的。
如果他们自己能够分析的清楚的好，那不就解决了吗。
毕竟找到问题的解决方案往往比发现问题在哪里要容易的多。
但是培训师会说，如果他们自己都不清楚的话，我们怎么知道呢？真正好的培训师首先需要是一个咨询顾问，熟悉运营、了解运营并能够分析运营现状以及背后的原因。
即便不是每一个培训师都可以做到运营专家，但是培训部门至少有一个是运营专家，能够分析清楚的。
但不幸的是，很多培训师根本就带过团队，甚至没接过电话。
好吧，求助于外力吧，或者，还是做调研吧。
所以，培训需求调研报告是退而求其次的解决方案，但是，这可能就是培训效果不佳的原因之一。
因为很可能你所提供的培训根本不是运营问题的解决方案。
培训师至少需要具备简单的分析能力：1、需要解决的是什么问题？这个问题我问死过好多培训师。
经常有培训师找我说，老师我想设计一门课程，能给我提供一些建议吗？我问，你想解决什么问题？培训师往往愣了更好半天才能回答上来，。
如果不能用一句话告诉我：你的这门课达成是想讲给谁的，解决他们的什么问题的，那么要重新报考虑这门课程的必要性了。
为什么运营部门的管理者不愿意让员工参加培训？----你所讲的不是他们所需要的。
2、造成这种现象的原因是什么？培训一定是针对原因的，不是针对现象的。
那么，一定要分析清楚背后的原因。
即便是流失率，有的是因为职业倦怠，有的是因为薪酬，有的是因为团队氛围，有的是因为成长空间，有的是因为管理者。
如果你只给人家两千块钱，你再怎么培训也留不住人。
3、这些原因里面哪些是可以通过培训解决的？不是每个问题都可以通过培训解决的，很多问题是需要运营自己来解决的，但是培训师往往分析不清楚。
比如说，有人问我，我们团队的员工都追求数量，不重视质量，我们多次讲解质检考核标准都没用，怎么办？凉拌！不是你能解决的问题，那是绩效考核的问题。
4、确定你的培训需求。
这里所说的业务不是的单纯的业务知识，而是要了解运营管理，比如说你要讲沟通技巧，至少自己也好会很好的和客户沟通，一个培训师问我，老师，我讲沟通技巧的，都有哪些沟通技巧呢？你自己都不知道，你能让员工愿意听你的课程吗？很多客服中心基本都没有针对管理者的培训课程，因为培训师自己都没带过团队，没怎么去讲？

在培训效果评估中,应用比较广泛的是柯克帕特里模型,各企业可以针对自己的实际情况对评估内容做出相应的调整，再根据企业的实际情况进行细化和变动,然后分类进行评估。
第一,反应层面:在此我们要了解学员对培训项目的反映,通过学员的态度、情绪、意见、互动情况等来总结他们对培训设施、培训方法、培训内容和培训教师的看法。
这个过程中我们可以采用问卷调查等方法,譬如要求学员填写《学员满意度调查表》或者《培训课程评估调查表》,以此掌握学员对培训项目的主观感受。
第二,知识层面:这个层面的评估主要是针对学员在知识、技能、态度的学习情况,通过卷面或实际操作,了解学员在学习前后,对于在培训中涉及到的一些理论知识和实际技能有多大程度的提高,这种对学员实际学到知识的评价可以直接检验这个层面的培训效果。
第三,行为层面:这个层面评估的是学员所学应用于工作的情况和学员的行为改进的情况,评估中可以通过跟踪调查,由学员的上下级和同事判断其在工作中对所学知识的应用情况,包括工作态度、工作表现和分析解决实际问题的能力,这个层面的评估也可以综合员工个人的自评,尤其要注意与员工所属职能部门和人力资源部门的配合。
这个层面的评估非常重要,它直接体现了培训的意义和目的,如果得出的结论是负面的,也就是员工没有通过培训对行为产生积极影响,就要从多方面入手调整培训工作内容,使其更贴近实际工作需要,同时配合其他部门为配培训知识的应用创造良好的氛围。
第四,结果层面:这里要评价的是培训为公司带来多大程度的效益和效率的提高,它要从两个角度入手,一是员工个人绩效的提高,二是组织绩效的提高,综合两方面来总结员工培训对员工和企业的影响,具体地可以通过事故率、出勤率、销售额、利润率、单位电量能耗、安全生产周期等指标来进行考查。
综合起来,尽管在结果层面的评估中可以对比一些数据,但因为存在多方面的影响因素,所以这四个层面的评估分析往往只是定性的,而对员工培训的经济效益做出定量的评价尽管有一些计算公式,但研究中发现,这些定量分析方法中的参数有很大的波动性,有些数据不稳定,难以采集和固定,实际操作中还存在一定问题,也就是说,员工培训投资的投入产出衡量具有特殊性,培训投资成本不仅包括可以明确计算出来的会计成本,还应将机会成本纳入进去。
培训产出不能纯粹以传统的经济核算方式来评价,它包括潜在的或发展的因素,另外还有社会因素,所以要根据企业的实际情况,把定量分析与定性分析相结合,才能对整个员工培训的效果得出科学的评估结论。
培训评估的开展一定要遵循科学的程序,否则得出的评估结果很可能失去客观性。
在进行培训评估时还要注意一些事项,会使评估工作少走很多弯路。
首先培训评估培训应与战略目标、年度目标相一致,甚至应是战略目标的组成部分。
其次应尽可能多地把评估放到培训过程中去进行,这样可适当降低事后评估的重复性,重复的评估会使成本成倍增加。
最后应按照培训内容对实现培训目标的重要程度来确定评估的优先次序。
总之,建立一套科学完善的培训评估系统,能够及时了解员工思想上转变,提高工作绩效,使培训计划的制定和实施与培训需求更加契合,对培训对象在反应层、学习层、行为层、结果层的效果进行全方位评估才能真正实现企业人力资源开发与培训的战略目标。

目前公司的培训工作还处在薄弱状态，目前还存在如下问题：

1、公司的管理人员的管理水平和能力，已经跟不上公司的发展节奏，急需提高管理人员的管理技能和水平；最终达到业绩提升。

2、公司没有专职的培训机构和培训人员。

3、门店员工、领班、店长的各项培训没有开展，内训也没有有效开展。

4、各门店领班、店长都比较希望能获得公司的培训和学习机会，以提升管理能力，服务门店。

5、目前公司的人才已经处在青黄不接状态，潜在的管理人员埋没在公司的员工队伍中。

所以目前公司建议采取的对策是：

1、对新员工进行集中化的文化、制度、服务礼仪等初级培训；

2、定期集中对领班级的培训和培养；

3、建立干部训练营，建立讲师队伍，编制培训课程，形成培训基础体系；

4、建立专门的培训机构，引进或选拔专业的培训讲师；

5、定期对店长实行集中的训练营式的培训工作。

混饭吃的！不就是你给钱，然后给你一个敲门砖罢了，没什么特别的！只要你拳头够硬，可能比敲门砖还要好使！